La pregunta correcta ya no es si TI es estratégica
La pregunta es quién la gobierna y con qué criterio.
Hoy, prácticamente toda decisión relevante del negocio —crecimiento, eficiencia, cumplimiento, experiencia de clientes, continuidad operacional— depende directa o indirectamente de la tecnología.
Sin embargo, en muchas organizaciones, TI sigue operando como un área técnica que responde a requerimientos, en lugar de un activo que orienta decisiones.
Ese desfase tiene costos. A veces visibles. A veces silenciosos. Siempre acumulativos.
¿Por qué hoy se requiere Gobierno y Estrategia de TI?
Porque la tecnología ya no es un habilitador neutro.
Es una palanca de riesgo, inversión y diferenciación competitiva.
Sin un gobierno claro de TI, lo que suele ocurrir es predecible:
- Inversiones relevantes sin trazabilidad clara a resultados de negocio
- Proyectos que compiten entre sí por recursos escasos
- Dependencia excesiva de proveedores o personas clave
- Decisiones tecnológicas tomadas “por urgencia”, no por criterio
- Dificultad para explicar a directorio por qué se gasta lo que se gasta
El gobierno de TI existe precisamente para ordenar estas decisiones, no para burocratizarlas.
¿Qué es realmente el Gobierno de TI? (y qué no)
Gobierno de TI no es:
- Más comités
- Más reportes técnicos
- Más control operativo
Gobierno de TI sí es:
- Definir quién decide qué, en qué nivel y con qué información
- Alinear prioridades tecnológicas con objetivos estratégicos del negocio
- Establecer criterios claros para invertir, postergar o descartar iniciativas
- Gestionar riesgos tecnológicos con el mismo rigor que los financieros u operacionales
En términos simples:
Gobierno de TI es asegurar que la tecnología trabaje para la estrategia, y no al revés.
¿Y la Estrategia de TI?
La estrategia de TI traduce la estrategia corporativa en decisiones tecnológicas coherentes en el tiempo.
Una buena estrategia de TI responde preguntas como:
- ¿Dónde la tecnología nos da ventaja competitiva y dónde solo soporte?
- ¿Qué capacidades digitales debemos fortalecer y cuáles no tiene sentido desarrollar?
- ¿Qué nivel de riesgo tecnológico estamos dispuestos a aceptar?
- ¿Cómo priorizamos iniciativas cuando todo parece urgente?
Sin esta estrategia, TI termina reaccionando.
Y cuando TI reacciona, el negocio paga el costo.
¿Qué implica hacer esto en la práctica?
Aquí es donde conviene ser brutalmente honestos.
Implementar gobierno y estrategia de TI no es un ejercicio teórico ni un documento para guardar en un cajón. Implica esfuerzo real:
1. Tiempo de la alta dirección
Las decisiones clave no se delegan completamente.
La dirección debe involucrarse en definir criterios, prioridades y tolerancias al riesgo.
2. Ordenar lo existente antes de soñar con el futuro
Antes del “to be”, hay que entender el “as is”:
- Portafolio de iniciativas
- Arquitectura actual
- Dependencias críticas
- Riesgos acumulados
Esto suele incomodar, porque expone inconsistencias. Es parte del valor.
3. Decir que no (con fundamento)
Gobernar es priorizar.
Y priorizar implica descartar iniciativas, incluso buenas, que no calzan con la estrategia.
4. Cambiar conversaciones
Se deja de hablar solo de costos, plazos o proveedores, y se empieza a hablar de:
- Valor
- Riesgo
- Impacto estratégico
- Sostenibilidad en el tiempo
¿Qué se obtiene a cambio?
Cuando el gobierno y la estrategia de TI están bien implementados, los beneficios son claros y medibles:
- Mejor uso del presupuesto tecnológico
- Menos sorpresas operativas y de seguridad
- Mayor previsibilidad en inversiones
- Decisiones más rápidas, no más lentas
- Un área de TI que deja de “defenderse” y pasa a contribuir activamente al negocio
Y, quizás lo más importante para directorio y finanzas:
la tecnología deja de ser una caja negra.
¿Por qué abordar este desafío con belisariomartinic?
Porque el mayor riesgo en este tipo de iniciativas no es técnico, es conceptual y político.
Muchos esfuerzos de gobierno y estrategia de TI fracasan porque:
- Se enfocan en frameworks antes que en decisiones reales
- Producen documentos correctos pero inútiles
- No logran traducir tecnología a lenguaje de negocio
- Generan rechazo en la organización por exceso de teoría
El enfoque de belisariomartinic es distinto:
- Habla el lenguaje del directorio, la gerencia general y finanzas, no solo el de TI
- Combina experiencia práctica en consultoría estratégica con dominio profundo de gestión tecnológica
- No vende modelos ni modas: ayuda a tomar decisiones concretas
- Acompaña a la alta dirección en conversaciones difíciles, no solo en diagnósticos
- Diseña gobierno y estrategia realistas, aplicables y sostenibles, no estructuras decorativas
En la práctica, esto significa:
- Menos presentaciones que “se ven bien”
- Más claridad para decidir
- Más alineamiento entre negocio y tecnología
- Menos fricción interna y más foco estratégico
Una advertencia final
No tener gobierno y estrategia de TI no significa no tenerlos.
Significa tenerlos de forma implícita, desordenada y reactiva.
La diferencia es que en ese escenario:
- Las decisiones igual se toman
- Los riesgos igual existen
- El gasto igual ocurre
Pero sin control consciente.
En síntesis
Implementar gobierno y estrategia de TI no es un lujo ni una moda.
Es una respuesta racional a un entorno donde la tecnología ya es parte del núcleo del negocio.
Y hacerlo con el acompañamiento adecuado marca la diferencia entre
un buen documento y un cambio real en la forma de decidir.
La pregunta no es si vale la pena hacerlo.
La pregunta es cuánto cuesta no hacerlo.